Algunos factores que hacen exitosas a las escuelas
Maestría en Liderazgo Gerencial Educativo
Curso: Derecho y Educación
Catedrático: Rolando Balmore Pacheco,
Proyecto de Aprendizaje: “Algunos factores que hacen exitosas a las escuelas”
Alumnos/a: Ivette Henríquez
Alfonso Víquez
Ricardo Martínez
Casta Portillo
Maestría en Liderazgo Gerencial Educativo 2011
1.-Introducción.
El presente documento tiene como objetivo dar a conocer información bibliográfica que respalda una de las cuantiosas necesidades que el sector educativo busca generar, como son establecer procesos que permitan impulsar escuelas exitosas, pero para ello existen una serie de factores que permiten dar los ingredientes necesarios para pulir nuestras instituciones educativas.
Es por ello que el grupo de alumnos-as de La Maestría en Liderazgo Gerencial Educativo hacen la siguiente presentación del documento: factores de escuelas exitosas.
2.-OBJETIVO QUE PERSIGUE EL EQUIPO
Elaborar una propuesta de modelo de escuela exitosa basándose en algunos factores y estrategias ligados a la legislación educativa.
3.- POBLACIÓN QUE IMPACTARÁ
Educación básica y media de instituciones públicas y privadas que trabajan con sectores populares.
4.- VINCULOS CON LOS TEMAS DE DERECHO Y EDUCACIÓN
ü Formación docente
ü Fines de la educación
ü Educación de calidad
ü Protección y LEPINA
“Algunos factores que hacen exitosas a las escuelas”
1) Definición del tema o problema, que comprende estadísticas, datos, opiniones y resultados de investigaciones que permiten cuali-cuantificar el problema que se aborda;
- Liderazgo del director al frente de las escuelas
El modelo tradicional de gestión educativa es más una parte del problema que un instrumento de solución al mismo. Esto se puede expresar de diversas maneras, hasta la fecha, la mayor parte de la gestión ha estado en manos de los Gobiernos, que la han ejercido en forma predominantemente centralista, burocrática y politizada. La mayoría de los ministerios de educación deciden sobre la construcción y equipamiento de las escuelas, la contratación y políticas de personal, la dotación de libros, los planes académicos y las evaluaciones, entre otros aspectos tanto académicos como administrativos. Las opiniones y requerimientos de las personas que dirigen y administran localmente las escuelas y, en particular, los directores, poco son tomados en cuenta para la creación de políticas de dirección o liderazgo.
- Clima escolar para una educación integral
De acuerdo con investigaciones, la generación de un ambiente de respeto, acogedor y positivo es una de las claves para promover el aprendizaje entre los estudiantes. Por otra parte, los estudios muestran que el clima escolar, junto con el nivel socioeconómico y cultural promedio de la escuela, son las variables más importantes que explican el desempeño de los alumnos.
De ahí que se derivan: un buen ambiente de la clase, un ambiente educacional, Comportamiento del alumno y el comportamiento del Docente. Sin embargo, la determinación partidista de cada uno de aquellos que se relacionan con la escuela hace que existan divisiones y conflictos de intereses. Estos conllevan a crear un ambiente tipificado y particularizado que hace un clima escolar hostil. Cada quien vela por sus propios intereses y le conviene simplemente sentirse bien sin importar las necesidades de los demás.
El maestro considera oportuno tener un espacio para relajarse y dar clases, el alumno busca donde compartir de igual con los suyos y no con el resto de la comunidad educativa, los padres de familia esperan encontrar buenos servicios educativos por lo que pagan. Cada quien mantiene un fin personal.
- Visión y misión compartidos
El tema de la visión y misión compartidas en un centro educativo hace referencia a un grupo de docentes y directivos unificado en torno a objetivos y metas, organización, valores e incluso principios e iniciativas pedagógicas consensuadas y/o compartidas. Nadie puede negar la gran ventaja de un equipo de trabajo con objetivos comunes frente a otro en el que las individualidades nunca se suman, pues en el caso del primero, las cosas se facilitan mucho más. Según el estudio de Sammons, Hilman y Mortimore, una de las principales características de las escuelas efectivas, es “Visión y objetivos compartidos”[1] y se refiere a que las escuelas son más efectivas cuando el personal construye un consenso sobre los objetivos y valores de la escuela y los pone en práctica mediante las formas sólidas de colaboración en el trabajo y la toma de decisiones[2].
- Organización escolar y trabajo en red
Organizarse en la escuela es ordenar, controlar, evaluar; pero principalmente es crear una estructura dinámica tal que permita el consenso en torno a objetivos comunes. Everston (1980)[3] encontró a través de sus estudios, los efectos positivos sobre el aprovechamiento del aprendizaje cuando los maestros consideran y hacen vida dos criterios: la eficacia y un espacio interno de control; es decir, cuando asumen el evaluar el nivel de alcance de aquello que se busca (el aprendizaje) y cuando existe una estructura organizativa que permite controlar para medir y para apoyar, también para “presionar” de alguna manera hacia el logro de los objetivos comunes. Está claro que en nuestras escuelas, tanto públicas como privadas, predomina el individualismo y que, especialmente en el caso de las públicas, la defensa de la “autonomía en el aula” pasa por consolidar una cultura “bunker”: dentro de mi aula nadie tiene que ver y nadie tiene por qué evaluarme o cuestionarme.
Pero la organización escolar también la entendemos como “trabajo en red” pues reconocemos a la escuela, no como una “burbuja de cristal” o “fantasía”, sino como el lugar donde también se educa para comprender y relacionarse mejor con el medio social y familiar que le rodea, que incluso responde a las prioridades productivas y laborales del contexto. Tal y como lo establece el Plan Social Educativo “Vamos a la Escuela”, cuando establece el primero de los ocho factores para el éxito de una escuela de tiempo pleno: “la constitución y funcionalidad de la red alumno-maestro-familia-comunidad”.
2) Base teórica, que explica el tema o problema;
- Liderazgo del Director al frente de las escuelas
- Las escuelas—que son las unidades que prestan el servicio en forma directa a la comunidad—normalmente carecen de autonomía para contratar o despedir a su personal o para decidir sobre el uso de sus recursos y presupuesto. La responsabilidad de sus directores está tan mermada como su autoridad.
- Sin embargo, una de las características de fines del siglo XX fue el importante fortalecimiento de la democracia y de la economía de mercado, con el correspondiente protagonismo de las personas. Esto trajo consecuencias diversas:
• Descentralización de actividades y servicios públicos;
• Traspaso de empresas y servicios del sector público al sector privado;
• Eliminación de monopolios públicos y privados con un fuerte impulso a la competencia; y
• Fortalecimiento de la capacidad de los usuarios de los servicios, para optar entre distintas alternativas.
- De ahí que una investigación del Programa de Promoción de la Reforma Educativa en América Latina y el Caribe (PREAL) investigó algunos procesos que se implementaron para descentralizar el liderazgo. (Ver recuadro)
CUADRO DE EJEMPLOS DE LIDERAZGO ESCOLAR
Programas de autonomía escolar y gestión comunitaria de la educación EXPERIENCIAS DE ADMINISTRACION DE LA ESCUELA POR LA COMUNIDAD EN EL SALVADOR Y GUATEMALA
El Salvador: Educación con Participación de la Comunidad (EDUCO) Entregar la administración de la escuela a las comunidades y, particularmente, a los padres de familia, ha sido uno de los logros más importantes de la región centroamericana en la década de los ’90. Por medio de estos programas ha habido, en cada uno de los países, un incremento de la cobertura rural, especialmente de la escolarización preescolar y básica. Las escuelas EDUCO, creadas progresivamente desde 1991, son administradas por asociaciones de padres y madres rurales que reciben recursos financieros del Estado para contratar maestros y apoyar el funcionamiento escolar. Actualmente, la matrícula de EDUCO asciende a más de 200 mil niños y representa, dentro de la matrícula pública, el 52.7% de la educación parvularia, el 24% del primer grado, el 16% del segundo y el 11% del tercer grado.
Guatemala: Programa Nacional de Autogestión para el Desarrollo Educativo (PRONADE) Constituye una estrategia gubernamental para ofrecer educación a la tercera parte de los niños guatemaltecos que al año 97 no asistían a la escuela primaria. Iniciado en 1993, busca aumentar la cobertura y mejorar la calidad del servicio educativo en los primeros tres años de educación primaria en áreas rurales, fortaleciendo la gestión descentralizada y participativa para mejorar el uso de los recursos. Dota de recursos financieros a las comunidades organizadas legalmente, las cuales administran el servicio educativo en forma descentralizada, fortaleciendo la autogestión comunitaria. Esto, operando a través de los Comités Educativos de Autogestión (COEDUCA) y las Instituciones de Servicio Educativo (ISE). Las escuelas atendidas por PRONADE están ubicadas en las áreas rurales más pobres del país y el 80% de la población atendida se ubica en comunidades predominantemente indígenas. En la actualidad, el programa cubre la atención de 42 mil niños en preescolar y 237 mil en educación básica. |
Clima escolar para una educación integral
La política y la estrategia del buen clima de un centro educativo están basadas en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los colectivos involucrados.
De manera indicativa, sin un orden establecido de prioridad y sin carácter exhaustivo, el centro educativo, para alcanzar un buen clima, debe:
1. Reflejar los conceptos fundamentales de la excelencia en la definición de la misión, visión, valores y estrategia.
2. Planificar y formular sus políticas y estrategias de forma clara, precisa y coherente con su misión, visión y valores.
3. Establecer a qué tipo de beneficiarios se dirige su política.
4. Estudiar, comprender y prevenir las necesidades y expectativas futuras de los mismos.
5. Interpretar las necesidades de la sociedad y cómo puede ayudar a colaborar en la resolución de los problemas actuales y futuros.
6. Utilizar la información relevante procedente de los beneficiarios, de los asociados, del personal, de la sociedad, de los mejores centros y organizaciones del sector; de datos demográficos y económicos; de las directrices, normativas, legislación y de los avances tecnológicos e innovaciones pedagógicas para concretar a corto, medio y largo plazo las políticas y las estrategias.
7. Considerar y responder a las necesidades que van a tener los alumnos cuando accedan a universidades o instituciones educativas de nivel superior. Teniendo en cuenta, además, otros requerimientos que exigirá su inserción en el mercado laboral.
8. Comprender y anticipar las necesidades que tienen o tendrán en el futuro los grupos de interés del centro (sociedad, grupo promotor y accionistas -en caso de haberlos-, etc.).
9. Procurar estar actualizado e informado de los avances que se hacen dentro del mundo educativo y otros ámbitos profesionales que pueden afectar al desempeño futuro de los alumnos.
10. Analizar las necesidades y expectativas del centro educativo a la luz de las tendencias predominantes.
11. Atender a las diferencias y necesidades individuales definidas por el ambiente natural, familiar y social, la cultura, el sexo, la edad, la personalidad de cada alumno, sus aptitudes, intereses y limitaciones.
Por otra parte, es de carácter importante no sólo centrar la atención en los salones de clases ya que al hablar de un buen clima escolar, nos referimos a todos los actores que conforman el proceso de enseñanza aprendizaje de los alumnos, de ahí entonces es que consideramos una evaluación a terceros.
La evaluación de terceros: Se presentan modelos de encuestas que se pueden aplicar en centros educativos, para recoger información acerca del grado de satisfacción de las personas que reciben sus servicios, para obtener un clima escolar satisfactorio.
Deben utilizarse como herramientas de información para gestionar mejoras y no como instrumentos para descubrir “por qué nos critican”:
• Evaluación de la satisfacción de padres de familia.
• Evaluación de la satisfacción de profesores y
• Evaluación de satisfacción de los educandos.
- Visión y misión compartidos
Como base teórica de visión y misión compartidos encontramos tres factores sostenidos igualmente por Sammons (1999), que están relacionados entre sí en la consecución de ésta característica de escuela efectiva:
- Unidad de propósito: se refiere especialmente al consenso sobre los valores y metas de la escuela y que está apoyado en las afirmaciones de varios estudios que lo asocian directamente a la obtención de mejores resultados educacionales[4]. En nuestros centros educativos hace referencia directa al Plan Educativo Institucional (PEI) y a cualquier esfuerzo que parta de una reflexión de las necesidades de la realidad de los estudiantes y de sus necesidades educativas, para luego pasar a un Plan Educativo en línea estratégica. Por ser un plan que pide ser construido de manera participativa, puede dar pie a un verdadero consenso entre toda la comunidad educativa, consenso que aglutina y canaliza las fuerzas de la escuela y los mismos recursos en consecución de unas metas claramente definidas hasta una calendarización detallada que ordena el accionar. Lo interesante es que algunos autores como Purkey y Smith (1983) han encontrado una relación directa de éste factor con escuelas exitosas que lograron grandes avances y que están ubicadas en contextos difíciles y que sufren de grandes presiones exteriores. Por último, también se afirma que la unidad de propósitos cuando se combina con una actitud positiva hacia el aprendizaje y hacia los alumnos, se vuelve un mecanismo poderoso para la efectividad de la escuela (Mortimore 1988).
- Consistencia práctica: es la parte práctica docente que se refiere al grado en el que los maestros tienen un acercamiento consistente en su trabajo y se adhieren a un enfoque común sobre asuntos pedagógicos y evaluativos e incluso “disciplinarios”. En éste sentido, el Plan Social Educativo impulsado por el Ministerio de Educación de El Salvador, ha establecido la prioridad por el “rediseño del aula” volviendo la mirada de los equipos docentes hacia la prioridad por lo pedagógico acompañado de estrategias concretas que piden unificar el enfoque común didáctico-pedagógico[5]:
- De las materias a las disciplinas
- Del maestro al grupo docente
- Del contexto de la clase al contexto de la vida
- De la lección a la investigación
- De la pedagogía del manual a la pedagogía alternativa
- Del aula aislada al aula integrada
- Colaboración y trabajo colegiado: la participación activa y constante del personal docente es la característica principal que explica la colaboración y el trabajo colegiado. Se refiere directamente a la participación en el proceso de toma de decisiones en el que las opiniones de los maestros están representadas y son consideradas con seriedad. Sin duda tiene que ver con la construcción de una organización inteligente que aprende, es decir, con la creación de espacios para compartir y aprender de la experiencia, pero también con la efectividad de ese compartir en la toma de decisiones[6].
- Organización escolar y trabajo en red
El marco teórico más importante en éste tema es el de una organización para el aprendizaje. Cuando una escuela maestros y directivos reservan espacios para continuar aprendiendo desde la praxis educativa misma y la reflexión que sobre ella misma se genere, se crea un ambiente de sinergia, de autoevaluación y autocontrol tal que se logran los objetivos altos de la educación. El aprendizaje tiene más efecto, afirma Sammons, cuando se lleva a cabo en la escuela misma o para la escuela en su totalidad y no dirigido específicamente a maestros individuales[7]. Además es innegable que estamos en la época de una sociedad del conocimiento, donde el ritmo del cambio social y educacional es vertiginoso y la actualización constante requiere la investigación-acción.
En el sentido del “trabajo en red”, afirma el Viceministro de Educación de El Salvador, “es necesario estar plenamente conscientes de que la escuela no puede agotar por sí sola la función educativa … aquí es donde la familia y la comunidad soportan tal requerimiento mediante las asambleas de clase, las comisiones…, las acciones de recreación, las iniciativas culturales, etc., con lo cual se va progresivamente logrando que cada joven vaya definiendo y afirmando su propia personalidad sin perder el contexto de la colectividad a que pertenece”[8]. La experiencia afirma que cuando una escuela está en relación estrecha con su comunidad y sus padres y madres de familia, se puede formar una “red de apoyo” que fortalece las mismas capacidades y recursos de la misma escuela, pero que, además, hace funcionar la educación como mutua relación que prepara al joven a sus relaciones sociales y la respuesta a las necesidades de otros con los que vive.
3) Fundamento Jurídico, derivado de la legislación primaria, declaraciones técnico-políticas, leyes secundarias y especiales, así como otras disposiciones normativas que se aplican al tema o problema;
- Liderazgo del Director al frente de las Escuelas
Derivándose así de la legislación primaria la Constitución de la República de El Salvador al referirse en el Artículo 55 que la educación tiene como fin contribuir a la construcción de una sociedad democrática, más prospera, justa y humana, respalda la Ley de la Carrera Docente, cuando en el artículo 48 dice que el Director velará por la integración y funcionamiento de la escuela coordinando las actividades administrativas y técnicas propias de cada organismo para el buen funcionamiento del centro educativo.
- Clima escolar para una educación integral
Con cada uno de estos factores y tomando en cuenta la legislación salvadoreña en el artículo 3 literal g de la Ley General de Educación establece que la educación nacional tiene como objetivo mejorar la relación de la persona y de su ambiente, utilizando formas y modalidades educativas que expliquen los procesos implícitos en esa relación, dentro de los cánones de la racionalidad y la conciencia, lo cual nos permite buscar un buen clima educativo. Además dentro de las políticas de educación en el artículo 4 de la misma ley dice que el Estado fomentará el pleno acceso de la población apta al sistema educativo como una estrategia de democratización de la educación. Dicha estrategia incluirá el desarrollo de una infraestructura física adecuada, la dotación del personal competente y de los instrumentos curriculares pertinentes, todo esto como criterios para buscar un buen clima educativo
- Visión y misión compartidos
En línea del fundamento jurídico, la visión y misión compartidos descansa primeramente en la Ley General de Educación, artículos 66 y 67, en los que se afirma que la administración educativa tiene, entre sus objetivos, “planificar, organizar y controlar los recursos y acciones destinados a apoyar los servicios educativos”; y que la implementación de la misma está basada en la descentralización y la desconcentración manteniendo la unidad de las políticas”. También tiene su apoyo y referencia en el artículo 53 de la evaluación de la educación, afirmando que uno de los elementos primordiales son la medición de la gestión institucional: “la evaluación de la gestión institucional estará referida a las políticas, programas y proyectos de apoyo al desarrollo curricular, relacionados con la calidad de la educación, cobertura, eficiencia y eficacia del sistema educativo”
También la Ley de Protección Integral de la Niñez y Adolescencia (LEPINA), el artículo 81 establece que el Estado debe garantizar el derecho a la educación mediante el desarrollo de políticas para “asegurar una educación plena y de alta calidad” y el artículo 86 establece como responsabilidad del Estado el supervisar el desempeño y aplicación de métodos pedagógicos con la finalidad de garantizar la calidad educativa en centros públicos y privados. Estas responsabilidades establecidas no se podrán lograr si cada escuela no se organiza en torno a una efectiva planificación, en la elaboración de un PEI realmente construido con participación de toda la comunidad educativa.
Organización escolar y trabajo en red
El artículo 67 de la Ley General de Educación afirma que “la administración interna de las instituciones educativas se desarrollará con la participación organizada de la comunidad educativa”. El apoyo legal a la participación de la comunidad educativa en la toma de decisiones está fuertemente apoyado en la figura del CDE y el establecimiento obligatorio del Plan Educativo Institucional (PEI) a nivel nacional y esto último tanto para el sector público como el sector privado.
Desde el sector de los docentes, la evaluación del ejercicio de la docencia (artículo 25 de la Ley de la Carrera Docente) es un elemento de “evaluación permanente” y abarca la aplicación al trabajo y la aptitud docente (artículo 26 de la LCD). Además, es una obligación de ellos el desempeñar su cargo con diligencia y eficiencia en la forma, tiempo y lugar establecidos por el MINED (artículo 31 de la LCD). Si la política educativa actual (Plan social educativo) va dirigido hacia la implementación de una escuela de tiempo pleno que crea una “red alumno-maestro-familia-comunidad” entonces es obligación el caminar en éste camino.
Por último es de rescatar el gran aporte que la Ley de Protección Integral a la Niñez y adolescencia (LEPINA) favorece al dejar establecido un Sistema de Protección y el funcionamiento de Comités Locales (municipales) y de toda una “Red de Atención Compartida” (artículos 169-175 de la LEPINA) que será fácilmente aprovechable para la atención, remisión e intervención de tantos casos de jóvenes que sufren violencia o están en situaciones de prevención secundaria o terciaria.
4) Propuesta: programa, política o modelo que se propone para enfrentar el problema.
El recorrido por estas cuatro características nos lleva a proponer un modelo que facilite la implementación de las mismas en el contexto de El Salvador:
En cuanto al liderazgo del director(a), se propone:
En primera instancia, generar la conciencia a nivel político de cambiar los procesos de selección de los directores(as) volcando la balanza no solo en su antigüedad o nivel o moralidad como lo establece la ley, sino también en sus capacidades gerenciales y de liderazgo positivo y en la evaluación de su desempeño anterior. Además, creemos necesaria la creación de una política que garantice la formación continua del director(a) y el seguimiento a su práctica gerencial especialmente traducido desde un enfoque de competencias.
En éste sentido, vale la pena poner nuestra visión de algunas de éstas competencias y/o estrategias de liderazgo a desarrollar por lo directores:
- Tener un liderazgo consultivo y participativo
- Definir una planificación funcional con todo el personal de la escuela
- Monitorear e implementar el desarrollo de las actividades programadas
- Difundir la planificación estratégica en los diversos niveles de la escuela.
- Motivar la enseñanza y aprendizaje de los alumnos y profesores
- Propiciar que las actividades estén de acuerdo con los objetivos de la escuela.
- Obtener y monitorear información estadística (Todo consultivo, aplicando encuestas) que oriente la ejecución de los planes de acción por cada área de trabajo
En cuanto al clima escolar para una educación integral, se propone específicamente la integración de los elementos alrededor de una mística y ambiente educativos, optimistas, motivacionales y agradables. Esta propuesta se basa en la posibilidad de lograr una educación integral abierta a la cultura, el deporte, el arte, la recreación, las expresiones infanto – juveniles. De manera específica se necesita crear conciencia en torno al aumento del financiamiento de la educación, pues, de lo contrario, la realidad de universalizar la calidad de la educación en temas como infraestructura, medios, recreación, cultura y otros, no será posible.
Se puede afirmar la propuesta aclarando algunos puntos que favorecen de manera especial un buen clima educativo:
- Mejora en la calidad del clima organizacional de la escuela, en particular por la profundización de las conversaciones entre los directores y sus maestros, mejor nivel de comunicación y mejor capacidad para negociar conflictos.
- Mejora de los planes de acción de la escuela, capaces de mostrar nuevo significado para el trabajo académico.
- Mejora en la convivencia entre educadores con un sentido de corresponsabilidad.
- Oferta educativa integral, que permita desarrollar en los educandos el desenvolvimiento protagónico de sus competencias.
- Amplia infraestructura.
- Acceso a la tecnología de punta, permitiendo crear o hacer uso de redes informáticas.
En cuanto a la visión y misión compartidos, proponemos insistir de manera clara, pero con espacios dedicados e incentivos, a la planificación compartida y al mutuo compartir especialmente entre la planta docente, pero también de ellos para con los miembros de la comunidad educativa. Este un tema delicado pues no se trata de “quitar” días lectivos, sino de aumentar tiempos y espacios para la planificación y el aprendizaje compartidos. Obviamente una política como ésta requiere resolver un sistema de incentivos a los docentes para que den su tiempo o disminuyan sus tiempos “libres”; y una correcta política de incentivos a los docentes en todo sentido, puede ser lo ideal; una política que se base en incentivos económicos, pero también de formación profesional reconocida que le permita ascender, no de manera fácil o automática, pero sí reconocida oficialmente.
Creemos esencial entonces:
- Tiempos previstos y monitoreados para las planificaciones y evaluaciones institucionales de manera participativa y también para el mutuo aprendizaje.
- Política de incentivos a los docentes
- Amplia participación democrática de parte de los estudiantes y los docentes incluso en la toma de decisiones.
En cuanto a la organización y trabajo en red, proponemos una política de participación y apoyo interinstitucional y de apoyo local que favorezca la identificación de la escuela con su comunidad y con los actores locales. También el promover una organización centrada en lo pedagógico.
Todo esto requiere una política de articulación de redes de apoyo a las escuelas y un funcionamiento en red de las mismas escuelas.
[1] . Pam Sammons, Josh Hilman y Peter Mortimore, Características clave de las escuelas efectivas (resumen ejecutivo), versión digital completa; SEP Instituto de Educación de la Universidad de Londres, Primera reimpresión 1999.
[2] . Idem, “Visión y objetivos compartidos”, pág. 4
[3] . Sammons y otros, “organización eficiente” en Características de…, versión digital, pág. 9.
[4] . Según Sammons, la unidad de propósito como factor asociado a mejores resultados educacionales, está apoyado por conclusiones de varios estudios y opiniones: Trisman et al. 1976; Rutter et al. 1979; Venezky y Winfield, 1979; Lightfoot, 1983; MacKenzie, 1983; Lipstiz, 1984; California Assemblv, 1984; United States Department of Education, 1987; Stoll y Fink, 1984
[5] . Viceministro de Educación, Transformación de la educación Plan Social Educativo 2009-2014 “Vamos a la escuela”, Presentación del Plan Social, San Salvador abril 2010.
[6] . Peter Sen, Escuelas que Aprenden.
[7] . Sammons y otros, pag. 16.
[8] . Viceministro de Educación, Transformación de la educación Plan Social Educativo 2009-2014 “Vamos a la escuela”, Presentación del Plan Social, San Salvador abril 2010.
